We don’t see things as they are, we see things as we are

דין פוסטר עומד בראש חברת ייעוץ המסייעת לחברות רב-לאומיות להתמודד עם מורכבותה של הרב-תרבותיות. עם העובדה שיש להן עובדים בארצות שונות, הדוברים שפות שונות וגדלו בסביבות חברתיות מגוונות.

פוסטר הוזמן לארץ על ידי חברת CRG המתמחה ברילוקיישן – הצבת עובדים בארצות אחרות. הוא הרצה בכנס השנתי של הירחון משאבי אנוש ואמר לשומעיו כי הפיכתו של דפוס החשיבה הארגוני לגלובלי הוא תפקיד חשוב של מערך משאבי אנוש.

עוד אמר:
"יש הבדל מהותי בין חברה בינלאומית לחברה גלובלית. עצם הפעילות בארצות אחרות אינה מספקת כדי להפוך חברה לגלובלית. לא ניתן לעשות את הדברים בברזיל או בהודו כמו שעושים אותם בתל אביב. האסטרטגיה אמנם זהה אבל הטקטיקה צריכה להיות שונה בכל מקום. למשל, רק חברות מעטות יודעות לקבל פידבק מהשטח וליישם את הדברים הטובים שעלו ממנו בכל רבדי החברה. חברה גלובלית יודעת להיות חברה לוקלית בכל מקום בו היא פועלת."

"הסיבה שרק מעטים יודעים לפעול בדרך זו היא שתרבות קשה להגדרה ובלתי נראית. לכן קל להחמיץ את החשיבות שלה - אנו לא רואים דברים כמו שהם אלא כמו שאנחנו -We don’t see things as they are, we see things as we are."

"תרבות היא כמו קרחון. בחלק העליון, הנראה לעין, ניתן להבחין בדפוסי ההתנהגות. המבקרים בסין רואים שהסינים קדים קידה או משתמשים במקלות אכילה ולכן יכולים לחקות את ההתנהגות. אבל 90% ממאפייני התרבות אינם נראים וממילא לא ניתן לחקות אותם. אלו הם המסורות, הערכים והנורמות. את אלו קשה לתפוס."

"דג," אמר פוסטר, "אינו רואה את המים שבתוכם הוא שוחה. אנו לא רואים את התרבות שלנו ולכן לא מבינים את חשיבות ההשפעה שלה. לכולנו יש את אותה חומרה; אבל התוכנה, היא התרבות, שונה."

"אקלים, היסטוריה ודת הם המרכיבים המרכזיים בעצוב תרבות." אמר פוסטר והדגים: "ביפן ירצו קודם לייצר הסכמה לפני קבלת החלטה; לעומת זאת, בארה"ב יעריכו מאד אינדיבידואליזם. ההרצאה שלי היום התחילה באיחור של רבע שעה, בשוויץ הייתה מתחילה בדיוק בזמן; יש תרבויות שיגידו שהמשימה יותר חשובה מהיחסים ויש תרבויות שיגידו את ההיפך. יש שיגידו שחוקים חשובים יותר ממצבים ויש שיגידו שצריך לקבל החלטות לפי המצב ולא לפי החוקים. יש שיגידו שנכון ליטול סיכונים כדי להצליח ויש שיקראו אנציקלופדיה שלמה לפני כל צעד קטן; יש שיגידו 'בואו נתקדם בצעדים קטנים' ויש שיגידו 'בואו נעשה צעד גדול ואז נבצע התאמות ונתקן תקלות אפשריות'."

"צריך לדעת לנהל את ההבדלים הללו וזו אחת המשימות החשובות של מנהל גלובלי - לתפקד ולהצליח בסביבה שהיא לא הסביבה הטבעית שלו, זה אתגר משמעותי. הוא כמובן צריך לדעת אנגלית כי היא השפה העיסקית הבינלאומית, אבל עליו גם לשלוט בשפת הארץ בה הוא משמש כמנהל, כי הלקוחות באותה ארץ מדברים בשפה זו. בסניף של חברה רב-לאומית בצרפת העובדים מדברים ביניהם צרפתית ועם המטה הם מדברים אנגלית."
"שפת העסקים," הדגיש פוסטר, "אינה אנגלית, שפת העסקים היא השפה בה מדבר הלקוח. מנהל גלובלי מבין את התרבות המקומית, מכבד אותה ומשתמש בה ככלי להצלחה שלו ושל החברה. מנהל כזה מבין גם את ה'פוסט-גלובליות'. למשל, אם ברזילאי רכש את השכלתו בארה"ב וכעת הוא עובד בסניף בברזיל, הוא כבר לא 'ברזילאי' קלאסי."

"העלויות של רילוקיישן מסורתי נעות סביב מיליון דולר. זו עלות ההעברה והאחזקה של משפחה בחו"ל לקדנציה שמשך הזמן המקובל שלה הוא 3 שנים. אני לא מכיר חברה," אמר פוסטר, "שתשקיע מיליון דולר מבלי לוודא שההשקעה תצליח. והנה, העובדות מוכיחות שכ-30% מהרילוקיישנס לא מצליחים. במקרה כזה קל להגדיר אי-הצלחה: האדם חוזר הביתה מוקדם מהמתוכנן. והסיבה העיקרית," קובע פוסטר, "היא בעיות שעיקרן תרבות. אדם שפועל בסביבה חברתית אחרת משלו חייב להיות בעל מיומנויות ניהול רכות."

"כאשר אנחנו חושבים שהאיש בברזיל או בטוקיו הוא כמונו, רק עושה עסק, זו הנקודה בה אנו נכנסים לבעיה. כל תרבות רואה את העולם באופן שונה ומנהל גלובלי צריך לקבל הכשרה כדי להבין את הפרספקטיבות השונות."

מאוחר יותר, בשיחה משותפת עם דין פוסטר, אמר לי מארחו, דורון ניב, מנכ"ל CRG, כי הסיבה העיקרית שעומדת מאחורי כשל זה היא שבמקרים רבים חברות בוחרות מועמדים לרילוקיישן בעיקר על סמך הרקורד המקצועי שלהם, הן לא מייחסות חשיבות רבה למיומנויות הרכות. האורח הנהן בהסכמה.

פוסטר סיפר לנו כי תחום התקשורת הבין-תרבותית חדש יחסית. באמצע שנות ה-80 חבר, כבוגר לימודי סוציולוגיה ואנתרופולוגיה, לקבוצת מומחים שהחלה להציע שירותים בתחום: "היה קשה לשכנע חברות להוציא על זה כסף. הן לא ידעו שהן זקוקות להכשרה כזו."

הלקוחות הראשונים היו חלקיו של מונופול התקשורת האמריקאי הענקי AT&T. לאחר שהרגולטור האמריקאי חייב את הקבוצה להתפרק ולהפוך לשורה של חברות עצמאיות הוסרה מעליהן מגבלת עבר והן הורשו לעבוד בחו"ל. בן לילה עברו לתפקד בסביבה לא מוכרת, מחוץ לארה"ב. אין לחשוד בהן שפנו מיידית לפוסטר וחבריו, הן עשו זאת רק לאחר שנתקלו בבעיות בארצות היעד והבינו שנדרשת להם הכשרה להתמודדות עם תרבויות לא אמריקאיות. "גם כיום," קבל פוסטר, אחרי 25 שנה, אנחנו עדיין צריכים להסביר את חשיבותה של ההכשרה הבין-תרבותית, היא לא מובנת מאליה."

"ההכשרה," אמר, "צריכה להיות דו כיוונית: גם של המטה וגם של הסניפים. כולם צריכים לדעת על הכול. ובכל רמה. לא רק מנהלים."

שוחחנו על ההבדלים בין תרבויות ככל שהן נוגעות למודעות לבעיה הבין-תרבותית. באסיה, לדוגמה, זהו תחום חדש לחלוטין. "יפן," אמר פוסטר, "הייתה במשך שנים רבות חברה מאד סגורה. לא עניינו אותה תרבויות אחרות. בסין במשך אלפי שנים התפיסה הייתה שאתה עובד עם אנשים שאתה מכיר. לא עם אנשים שאתה לא מכיר. רק במאה העשרים החלה להשתנות אצלם הגישה והחלה להיווצר ההבנה שעובדים עם אחרים."

הזכרתי את הולנד כדוגמה לתרבות ייחודית שבגלל אופייה המיוחד כבר שנים רבות מקדשת רב-תרבותיות כחלק מתרבותה. הדבר נובע מעצם היותה ארץ קטנה נטולת משאבים טבעיים. לכן נאלצה במשך מאות בשנים להשתית את כלכלתה על מסחר בינלאומי וממילא על מיפגשים עם תרבויות שונות.
"נכון," הסכים פוסטר, "התרבות ההולנדית ייחודית בהקשר זה. כאשר ארצות אירופה יצאו מחוץ לגבולות ארצן הם ניסו לגרום לאנשים להיות כמוהם. לרוב התרבויות קשה לקבל תרבות אחרת. אצל ההולנדים זה שונה."